Как выйти на новый рынок и адаптировать под  него IT-продукт

Другой мир для бизнеса

Не каждому бизнесу нужно покидать нишевый рынок, чтобы наращивать доход. Но иногда масштабирование — чуть ли не единственный путь достижения стабильного роста. 

Возможные стратегии масштабирования: 

• Локация: канал сбыта может находиться в другой локации (стране или регионе) — там зачастую приходится подгонять IT-продукт под местные особенности: карты, законодательство и/или менталитет пользователей.
• Индустрия: компания может захватить смежные ниши в иных отраслях. К примеру, один стартап запустил приложение для обучения молодежи финансовой грамотности. А затем разработал суперапп с трекером расходов по всем банковским картам. Petshop — один из крупнейших интернет-магазинов зоотоваров в России — осенью 2021-го запустил платформу для выгула собак. 
• Клиенты: целевые аудитории каждого рынка разные. Допустим, бизнес занимался продажей одежды в интернет-магазине, но решил трансформировать площадку в маркетплейс — пригласил производителей аксессуаров, обуви, товаров для красоты — аудитория закономерно расширилась.
• Участники: традиционно по типу участников выделяют B2B- и B2C-рынки. Клиенты одного популярного российского букмекера — игроки (B2C). В то же время компания разработала коробочное решение для B2B-продажи. 
• Новые продукты: на место ранее выпущенным товарам могут прийти новые. Или же их могут ввести параллельно, расширив ассортимент. Kaspersky кроме своего «метаприложения» для защиты устройств предлагает отдельные продукты: Kaspersky Password Manager, Kaspersky Safe Kids.

Франчайзинг: масштабирование помогает компании нарастить прибыль за счет партнеров. 2ГИС непрерывно растет за счет подключения франчайзи из городов России и стран СНГ. Их уже больше 411, и поиск партнеров продолжается.

Время выходить

Признаки потребности в экспансии на новые рынки: 

• на текущем все получается, спрос на IT-продукты стабильно растет;
• компания хочет продлить жизненный цикл продукта, а там, где она уже представлена, возможности иссякают;
• нужна диверсификация, чтобы повысить устойчивость бизнеса. 

Финансовых ресурсов в средне- и долгосрочной перспективе понадобится немало. Они включат инвестиции не только в маркетинг, юридическую поддержку, наем персонала, но и в информационные технологии для масштабирования инфраструктуры и IT-продуктов на новый рынок.

Не все так просто

Если перед экспансией на другие рынки не нанять квалифицированную команду, не разработать качественный продукт, не изучить конкурентов, спрос, ЦА, — вероятность провала кратно увеличивается. Бизнес может столкнуться с последствиями. 

1. Продукт не привлекает потребителей. Возможно, ему не было уделено достаточно внимания в период подготовки. Как следствие, он не обладает ценностью для клиента и не предлагает ничего нового.

Крупный интегратор SAP запустил продукт в сфере внутреннего документооборота. Понадеялся сыграть на узнаваемости бренда. Но сервис не выстрелил — новой платформе не хватило функциональности, поскольку бизнес сфокусировался на продвижении за счет репутации, не уделив должного внимания конкурентным преимуществам продукта.

Проблема также может быть связана со спецификой канала сбыта или невозможностью компании принять новые правила игры. Например, если бизнес пришел в B2B из B2C, ему придется постоянно работать над узнаваемостью бренда и привлекать аудиторию большими усилиями, чем раньше. 

2. Компания не может обработать поток заявок. Даже если продукт привлекает покупателей, конверсия заявок в продажи может не происходить. Такое случается, когда маркетинговая стратегия учитывает нюансы канала сбыта, а отдел продаж — нет. Поэтому важно, чтобы у организации хватило экспертизы и ресурсов на обработку новых лидов. 

Ситуация усугубляется, если персонал профессионально деформирован — разговаривает техническим языком, который потребители не понимают. Такой подход толкает людей в объятия более внимательным конкурентам. В итоге продвижение на рынке замедляется, а команда теряет мотивацию.

Одно рекламное агентство изначально работало с федеральными и международными клиентами, но предлагало гораздо больше функциональности, чем аудитории было нужно. Тогда компания вышла с проверкой гипотезы на сегмент «средний+» в Москве и МО. Получить лиды удалось, но обработать — нет: требовалось делать расчет, подбирать опции, дожимать в 10 раз быстрее, чем в истории с крупными заказчиками. Агентство же не преобразовало текущие процессы и не внедрило новые для того, чтобы справиться с ситуацией.

3. Ставка на агрессивный маркетинг и демпинг не работает. Uber благодаря этому подходу, словно эпидемия, распространился по всему миру. Но за стартапом стоял качественный продукт — без него ничего бы не получилось.

Один разработчик ПО для предприятий решил выйти на рынок облачных вычислений. Установил низкие цены на программу, чтобы обойти конкурентов, раздавал бесплатные пробные версии. В результате удалось собрать обширную базу клиентов. Но когда бизнес поднял цены, заметил, что по окончании демо-доступа пользователи уходили к конкурентам, которые предлагали более надежные и безопасные сервисы.

4. Топ-менеджмент сталкивается с трудностями. Когда происходит выход на новые рынки, старый никуда не девается. При возросшей нагрузке владелец продукта делегирует развитие нового рынка CPO (Chief Product Officer) — директору по продукту. Если топ-менеджер не обладает достаточными компетенциями, опытом, мотивацией, он не сможет справиться с поставленными перед ним задачами. 

Мы рассказывали о важности выбора сотрудников в том числе на руководящие должности: на их плечах во многом лежит успех команд.

Серьезным препятствием, помимо описанных, могут стать внешние факторы: недобросовестные конкуренты, внезапные налоговые изменения или экономический кризис. Риск-менеджмент снизит их влияние.

Снижаем риски и адаптируемся

Когда цель масштабироваться поставлена, проводят тщательное исследование рынка, адаптируют под него продукт и только затем внедряют. 

Исследование

Исследование — основополагающий этап. Если это другая страна, понадобится изучить ее обычаи, культуру, законодательство в конкретной индустрии. К примеру, букмекерской конторе важно убедиться, как легально продвигать услуги с учетом законов страны об азартных играх и ставках. 

• На старте стоит проверить открытые источники, отчеты, статистику, выделить рентабельные сегменты и лучшие способы продвигаться. 
• Неважно, что это, другая ниша или страна, наверняка там у компании есть конкуренты. Зная, где они представлены и востребованы, какие их сильные и слабые стороны, можно понять, на чем сделать акцент в позиционировании. 
• Предстоит узнать, как взаимодействовать с аудиторией. Внутренние системы бизнеса уже собирают информацию о действиях пользователей, их поведении, предпочтениях. Если там есть представители той самой целевой аудитории, ничего не мешает как можно больше узнать о ней. 
• Не менее полезными могут оказаться опросы и фокус-группы с локальными пользователями, чтобы определить, какие аспекты продукта и маркетинга требуют адаптации. 
• Компания может быть не готова открыть представительство в другой стране. Партнерская модель выручит: местные платформы, вендоры, интеграторы могут искать тех, с кем можно выстроить сеть взаимовыгодного сотрудничества для расширения собственных услуг. 

Далее на основе всех собранных данных определяют, есть ли у бизнеса реальные возможности продвинуться в новом направлении.

Подготовка

Даже универсальные товары приходится адаптировать под специфичный рынок. Напиток Coca Cola во многих странах карамельный, а в Японии — прозрачный. IT-продукты тоже нужно дорабатывать. 

Запросы аудитории важно отразить в продукте: предпочтительный язык, настройки, платежные методы. 

Выявить пользовательские предпочтения и узкие места в CJM поможет услуга продуктовой аналитики. Также благодаря ей удастся понять, как заточить проект под определенную аудиторию.

Но все же самые важные изменения связаны:

• с соблюдением законодательства, которое касается отрасли или региона;
• технической адаптацией. 

Перед выходом на новый рынок проводят аудит и выясняют, насколько IT-инфраструктура масштабируема. Ищут неэффективные или устаревшие элементы, заменяют их коробочными решениями или собственными разработками. К тому же за рубежом могут использовать другие ERP, CRM и т. д., поэтому стоит проработать интеграции. 

В целом сложность адаптации зависит от продукта и специфики нового рынка. Например, сервис LiveDune вышел в Центральную Азию, ничего кардинально не меняя, поскольку социальные сети там аналогичные, языки тоже. Разве что для Казахстана открыл юрлицо для принятия оплаты в тенге. Но покорение Бразилии далось тяжелее: там основные соцсети Linkedin и Pinterest, непопулярные в РФ, сложно открыть юрлицо и внедрить локальные платежные сервисы. Плюс пользователи разговаривают на бразильском португальском — пришлось делать перевод. 

Ни клиенты, ни партнеры в другом сегменте ничего не знают о компании. Чтобы начать все заново, строят и проверяют гипотезы, например, с помощью CustDev.

Внедрение

Финальный шаг — определение бюджета, конкретного плана продаж и стратегии продвижения. В каждой нише есть особенности привлечения, для каждой аудитории — свой специфический контент под запуск эффективной рекламы. 

В стратегии нужно учесть риски. Рынок может меняться, кадры уходить, а IT-команды — ошибаться. Предусмотреть все невозможно. Бизнес должен быть готовым корректировать стратегию и сервис к рыночным условиям.

У организации с потрясающей репутацией в России за рубежом ее нет. Тогда на помощь приходит PR. Бизнес зачастую экономит на PR-активностях, считая, что это лишняя статья расходов. Но именно PR может стать опорой при донесении ценности продукта до аудитории. 

После запуска продукт не останавливается в развитии: его тестируют, а затем дорабатывают в соответствии с ожиданиями пользователей.

Заключение

Масштабирование невозможно без готовности бизнеса к тотальной трансформации процессов в менеджменте, маркетинге, продажах, разработке. Не исключено, что понадобится расширение команды под поставленные задачи.